Samedi 16 février 2008
Article de Bernard DUGUE, docteur en sociologie et ergonome européen, chercheur au LESC (Laboratoire d'Ergonomie des Systèmes Complexes) de
l'Université de Bordeaux II, parue dans l'Humanité Dimanche (semaine du 7 au 13 septembre 2006).
Photo illsutrant
l'articleJoël ROBINE/AFP
En farfouillant dans nos vieux dossiers, nous avons remis la main sur ce texte, qui même si il a été publié il y a un an et demi, garde sa valeur et sa pertinence. N'ayant pu retrouver
l'article sur le site internet du journal, nous avons décidé de le retranscrire dans son intégralité.
Bernard DUGUE aborde dans cette article les nouvelles contraintes auxquels sont confrontées les opérateurs, tant de l'industrie que des entreprises de service. Il met ainsi en avant la
problématique de l'organisation "déconnectée" du réel de l'activité de la production.
Quand l'organisation du travail échappe à ceux qui travaillent
Au coeurs du management moderne, l'organisation du travail, souvent décidée sans consultation, est vécue comme une pénibilité de plus par les salariés. L'intensification du travail et la réduction des marges de manoeuvre détériorent le rapport qu'ils ont à leur activité professionnelle.
" Aux pénibilités "traditionnelles" du travail (exposition au bruit, station debout prolongée, travail à la chaîne sous cadence, manutentions...) sont venues s'ajouter de nouvelles contraintes liées aux transformations de l'organisation du travail et aux évolutions des modes de management.
Le système Kaizen, par exemple, très présent dans les industries d'assemblage, prétend faire la chasse aux "gaspillages" pour améliorer la productivité. Dans la pratique et sous prétexte de réduire la pénibilité, la chasse à la "place perdue", aux "gestes et déplacements inutiles", aux "temps d'attente non productifs" va faire gagner quelques secondes sur un temps de cycle... et permettre l'augmentation correspondante des cadences de travail. Cela va conduire à river le travailleur à son poste et donc à limiter son autonomie et, par exemple, ses possibilités d'adapter sa façon de faire à son état de fatigue. La conséquence c'est, au bout du compte, l'augmentation de la fréquence des mêmes gestes, le développement du travail statique, plus pénalisant que le travail dynamique par les contraintes qu'il génère, et le sentiment d'une tâche plus monotone.
Le secteur des services est lui aussi touché par ces mêmes "idéologies organisationnelles". L'activité de chaque agent en "tâches élémentaires" est décomposée et convertie en équivalents temps plein, afin de regarder sur lesquelles on peut gagner du temps... et donc des effectifs. A partir de là, la journée type d'un agent va être redéfinie et minutée par quart d'heure.
Dans beaucoup d'entreprises, le changement pour le changement est devenu un mode de management. Les restructurations ou les réorganisations se succèdent, les projets s'empilent, parfois sans grande cohérence quand ce n'est pas de manière contradictoire. Les salariés doivent s'adapter coûte que coûte, et pallier les incohérences pour faire en sorte que "ça marche quand même". La manière dont ces changements sont généralement élaborés et mis en place exclut les salariés concernés et leur travail réel. Le corrolaire, c'est l'augmentation du contrôle de la hiérarchie sur l'activité des agents. La réthorique du sport va fréquemment servir de support aux pratiques de management pour essayer de "motiver" les salariés à grands coups de "challenges".
L'intensification du travail et la réduction des marges de manoeuvre des salariés rendent plus difficiles les arrangements quotidiens pour gérer l'imprévisible, et laissent également moins de temps pour soi, pour se former ou s'informer, et pour les échanges avec les collègues. Le sentiment des salariés qu'ils n'ont plus les moyens de faire "du bon boulot" conduit alors à une détérioration du rapport à sa propre activité professionnelle et au sens qu'on lui donne. Pour contrer ces évolutions, il paraît indispensable de placer la prise en compte du travail réel au centre des conduites des changements et d'assurer l'organisation du débat au sein des entreprises. Cela suppose notamment que les acteurs sociaux aient la capacité de se saisir de ces questions, au plus près des réalités du travail et en lien avec les salariés."
Sur la base de constats pertinents, cet article interroge notre pratique d'Ergonome et notamment notre positionnement face à la problématique de
l’Organisation du Travail. L'apparition de modèles organisationnels intégrant la réduction de la pénibilité provoque des attentes différentes vis-à-vis de l’Ergonomie.
L’Ergonomie, tel le sujet de l’Environnement en politique, devient alors un « slogan » commercial pour certains cabinets de consulting (5S, Lean, Kaizen…) ainsi que la base de
communication de l’entreprise afin de convaincre du bien fondé du changement organisationnel auprès de ces salariés.
Le résultat est une attente de solutions fournies « clé en main » dans un timing restreint sans prise en compte du savoirs faire des opérateurs
ainsi que du réel de l’activité. Les solutions se portent alors d’autant plus sur le domaine Technique. L’uniformisation des postes de travail, et donc la perte
d’ « identité » de ce qui y travaillent, devient primordial pour les bureaux des méthodes. On ne transforme plus, on n'ajuste plus : on casse et on remplace, sans
essayer de comprendre les causes des dysfonctionnements.
Il semble donc important de maîtriser les différentes organisations du travail proposées dans les entreprises afin de fournir un véritable contrepoids avec
une force de projets alternatifs.
Liens :
- Fiche Bernard DUGUE
- L'Humanité
- à consulter notre article sur le Lean Manufacturing
